Anonymisierte Fallstudien | PeBeM, Dienstplanung und Ablauforganisation

ROI-Faktor

Was Strukturarbeit wirtschaftlich auslösen kann.

Die Zahlen zeigen ein verdichtetes, anonymisiertes Rechenbeispiel einer stationären Einrichtung mit rund 120 Bewohnenden. Entscheidend ist nicht die einzelne Zahl, sondern die Logik: weniger Improvisation, weniger Leasing, weniger Mehrarbeit und mehr begründbare Steuerung.

Kennzahl	Vorher	Nach 8-12 Wochen
Ausfallmanagement-Quote	27 %	16-19 %
Leasing-Anteil an Pflegestunden	11 %	4-6 %
Mehrarbeit pro Monat	1.250 h	600-800 h
Qualifikationsfremde Tätigkeiten QN 3	18 %	6-9 %
Resturlaub am Stichtag	1.180 Tage	700-850 Tage
PeBeM-Erfüllungsgrad nach § 113c SGB XI	84 %	96-100 %

Leasing von 11 % auf 5 % senken ca. 399.000 €

Mehrarbeit um 500 h pro Monat reduzieren ca. 270.000 €

4 Plätze über 60 Tage nicht blockieren ca. 31.000 €

Quantifizierter Gesamteffekt p. a. ca. 700.000 €

Bei höheren Leasing-Mehrkosten, Spitzenmonaten und zusätzlichen Bindungseffekten kann der wirtschaftliche Hebel deutlich darüber liegen. Die weichen Effekte wie geringere Fluktuation, stabilere Teams und weniger Einarbeitungskosten sind darin noch nicht vollständig enthalten.

Praxisbeispiele

Typische Situationen, in denen Dienstplanung und Alltag auseinanderlaufen.

Die Fallstudien sind keine Werbe-Geschichten mit Namen, sondern fachliche Muster: Ausgangslage, Vorgehen und Wirkung. Genau so bleibt die Vertraulichkeit der Einrichtungen geschützt.

Eine größere stationäre Einrichtung hatte genug Stellen, aber keine stabile Steuerung.

Ausgangslage: Die Einrichtung war auf dem Papier gut ausgestattet und arbeitete mit hoher Auslastung. Trotzdem entstanden kurzfristige Dienstplanänderungen, Überstunden, steigende Belastung und das Gefühl von Personalmangel. Der Kern lag nicht in fehlenden Stellen, sondern in Brutto-Planung, fehlender Regelbesetzung und einer ungleichen Verteilung der Qualifikationen auf die Wohnbereiche.

Vorgehen: In einer dreistufigen Analyse wurden Dienstplan, Pflegesatzgrundlage, Bewohnerstruktur, Pflegegradmix, Leitungsebene und Rückmeldungen aus dem Team zusammen betrachtet. Danach folgte eine Schulung zur Netto-Dienstplanung und Ausfallsteuerung. Auf dieser Basis wurde eine wohnbereichsbezogene Regelbesetzung entwickelt.

Die vorhandenen Personalressourcen wurden nach Bedarf, Qualifikation und Wohnbereichslogik neu eingeordnet.
Leitungskräfte erhielten eine nachvollziehbare Grundlage für Soll-Dienstplanung, Dienstplanbesprechungen und Nachsteuerung.
Übergabezeiten, Dienstzeiten, Joker-Dienste und Mitarbeiterkommunikation wurden als operative Hebel für die nächste Umsetzungsphase definiert.

PeBeM war fachlich vorbereitet, aber im Alltag fehlte verbindliche Steuerung.

Ausgangslage: In einer stationären Einrichtung lagen bereits gemeinsam entwickelte Ablaufpläne und eine PeBeM-orientierte Betrachtung vor. Trotzdem blieben Dienstzeiten, Übergaben, Essenssituationen, Delegation und Qualifikationsmix instabil. Fachkräfte wurden durch Durchführungsaufgaben gebunden, während Hilfskraftressourcen im Alltag erkennbar zu knapp waren.

Vorgehen: Aufbau- und Ablauforganisation, Netto-Stunden, Dienstzeiten, Qualifikationsbedarf und konkrete Schichtlogik wurden zusammen betrachtet. Daraus entstand keine lange Wunschliste, sondern eine priorisierte Umsetzungslogik: Sofortmassnahmen, kurzfristige Stabilisierung und verbindliche Führungsroutinen.

Übergabe, Arzt- und Angehörigentermine, Essenszeiten und Wochenstruktur wurden als steuerungsrelevante Fixpunkte geordnet.
Fachkraft- und Hilfskraftaufgaben wurden getrennt betrachtet, damit Pflegefachkompetenz für Steuerung, Delegation, Evaluation und Risikoentscheidungen verfügbar bleibt.
Leitung erhielt eine klare Arbeitslogik mit Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Fristen, regelhafter Nachsteuerung und offen benannten Leistungsgrenzen.

Ablaufplanung wurde zur wirtschaftlichen Steuerungsgrundlage.

Ausgangslage: In einer Einrichtung lagen PeBeM-Berechnung, Dienstzeiten und konkrete Schichtabläufe nebeneinander. Sichtbar war: Die Dienststruktur war grundsätzlich tragfähig, aber knapp kalkuliert. Ohne Verbindung von Qualifikation, Aufgabe und Zeitbedarf blieb unklar, welche Besetzung fachlich notwendig, organisatorisch stabil und wirtschaftlich begründbar ist.

Vorgehen: Pflege- und Organisationsaufgaben wurden in einem Zeitraster nach Qualifikationsniveau geordnet und mit der Regeldienstplanung abgeglichen. Daraus entstand eine belastbare Grundlage für Delegation, wohnbereichsübergreifende Entlastung, kompetenzbasierte Urlaubsplanung und die Vorbereitung von Pflegesatzgesprächen nach Paragraf 113c SGB XI.

Fachkraft- und Assistenzaufgaben wurden klarer getrennt, damit Fachkräfte für Steuerung, Behandlungspflege, Dokumentation und Kommunikation verfügbar bleiben.
Früh-, Spät- und Nachtdienst wurden als zusammenhängendes System betrachtet, statt jeden Dienst isoliert zu optimieren.
Die Einrichtung erhielt eine nachvollziehbare Argumentationslinie für Personaleinsatz, Mehrarbeitsvermeidung und wirtschaftliche Refinanzierung.

Hinweis: Alle Beispiele sind verdichtet und anonymisiert. Es werden keine Kundennamen, Standorte, Einrichtungsdaten oder internen Kennzahlen veröffentlicht.

Ihre Situation passt wahrscheinlich in kein Schema.

Genau deshalb starten wir mit einem kurzen Gespräch und klären, wo Dienstplanung, PeBeM, Nettozeit und Ablauforganisation bei Ihnen zuerst greifen müssen.

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